為何能真正做到“長遠思考”的企業(yè)少之又少？

110年歷史的瑪氏、118年歷史的百事可樂、135年歷史的可口可樂、154年歷史的雀巢……

這些名副其實的“百年企業(yè)”，直到今天還在不斷用創(chuàng)新，為整個食品飲料行業(yè)帶來新的驚喜。他們是真正的“長期主義者”。探究他們長盛不衰的原因，“始終目光長遠，不斷創(chuàng)新，聚焦長遠利益”，一定是其中不可忽視的一項。

2018年，可口可樂新任CEO詹姆斯·昆西就曾在上任后的公開采訪中表示“可口可樂需要更具創(chuàng)新性，避免沾沾自喜，即便那意味著偶爾無法達到短期目標”。

無論是初創(chuàng)品牌，還是已經(jīng)有一定規(guī)模的大品牌，只要希望品牌可以永久創(chuàng)新、迭代、發(fā)展、壯大下去，“追求長遠利益”就是必經(jīng)之路。  

但這句話卻說起來容易做起來難，就如同我們都知道減肥要“管住嘴、邁開腿”，職場上要“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”，炒股要“他人恐懼我貪婪，他人貪婪我恐懼”。

但是，到了真正執(zhí)行時，那些減肥失敗的“肥宅們，那些被領(lǐng)導(dǎo)批評“不職業(yè)”的職場小白們，那些抄底抄在山腰上的股民們，都要高呼一句：臣妾做不到啊！

從小我們就聽說過著名的“斯坦福棉花糖實驗”，愿意多等待一段時間，換取更長遠利益的孩子，都在后來的人生中取得了更大成功。但是，道理歸道理，為什么能真正做到“長遠思考”的企業(yè)卻少之又少？長遠利益的正確打開方式是什么？

我們的答案是：許多人對“長遠利益”存在誤解。“追求長遠利益”是一項企業(yè)戰(zhàn)略，但是如果只會談“長遠利益”，那就不算是一個合格的“戰(zhàn)略”。在說出“我們的戰(zhàn)略是追求長遠利益”這句話時，就應(yīng)該問清楚自己：我為了這些“長遠利益”，愿意放棄多大的“短期利益”？

娃哈哈曾為了“長遠利益”，承受了高達企業(yè)3年凈利潤的負債；巴奴曾為了“長遠利益”，砍掉80%以上的門店和70%以上的SKU；麥當勞曾為了“長遠利益”，敢于和整個美國消費者的消費習慣對著干……

甚至可以這么說：不愿意放棄“短期利益”的“長遠利益”，都是偽長期。

今天，我們就帶您深度分析，什么才是打開“長遠利益”，成為“長期主義者”的正確姿勢。

 

01 為什么只談“追求長遠利益”，不是一個好的戰(zhàn)略？  

為什么只談“追求長遠利益”，不是一個好的戰(zhàn)略？我們必須先從“戰(zhàn)略”這個很“虛”的概念說起。

假設(shè)，你創(chuàng)立了一個新的蛋黃醬品牌：宇宙牌蛋黃醬，你為它構(gòu)想了完整的品牌規(guī)劃。那么請問，下列幾項中，哪一項可以叫“戰(zhàn)略”？

1、通過產(chǎn)品、營銷、渠道上的一系列努力，將宇宙牌蛋黃醬打造成暢銷全宇宙的蛋黃醬第一品牌。

2、用心做好產(chǎn)品，讓宇宙中所有家庭都吃上最好的宇宙牌蛋黃醬。

3、只采用最優(yōu)良的宇宙母雞下出的宇宙牌雞蛋做原料，客戶第一、合法經(jīng)營、童叟無欺。

答案揭曉：以上三項，全都不叫戰(zhàn)略。

選項1，是愿景。選項2，是使命。選項3，是價值觀。

那么，什么才叫戰(zhàn)略呢？國際頂尖的商業(yè)期刊《哈佛商業(yè)雜志》上曾有一篇非常精彩的文章論述過這個問題，名叫《討論任何戰(zhàn)略前的第一問》（The First Question to Ask of Any Strategy）。

文章中指出，討論任何戰(zhàn)略前的第一問是：這個戰(zhàn)略的反面是否明顯是一個愚蠢的選項？換句話說，戰(zhàn)略的相反面也必須是一個戰(zhàn)略，否則的話，就不是一個好的戰(zhàn)略。

還拿宇宙牌蛋黃醬舉例，如果它的品牌核心戰(zhàn)略是“讓天下所有孩子吃到健康又美味的蛋黃醬”，那么這就不是一個好的戰(zhàn)略，因為它的反面是“讓天下所有孩子吃到既不健康又不那么美味的蛋黃醬”，這顯然是有問題的，它的反面并不是一個戰(zhàn)略。戰(zhàn)略，需要“有所為有所不為”。

麥當勞剛剛成立的19世紀四五十年代，美國正是“汽車餐廳”的天下。餐廳門口有一大片停車場，顧客停好車后按響喇叭，就會有服務(wù)員拿著菜單來請你點餐，然后再將餐盤送到車里，顧客直接在車內(nèi)用餐，吃完后再由服務(wù)員收回餐具。

這種模式雖然受歡迎，卻有一個很大的缺點：顧客等候時間太長，平均在30分鐘左右。于是，麥當勞的創(chuàng)始人麥當勞兄弟，為麥當勞制定出了核心競爭戰(zhàn)略：把顧客的等餐時間從30分鐘縮短到30秒。

為什么說這是一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略？麥當勞為了達到這“30秒”，放棄了很多同樣重要的東西，它的反面，同樣是無窮的戰(zhàn)略。

客戶體驗重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄。麥當勞舍棄了傳統(tǒng)美式汽車餐廳的“送餐到車”模式?？腿藷o論刮風下雨，都要自行下車，完成窗口排隊點餐、排隊取餐、丟掉餐紙的全過程。因為“30秒取到餐”最重要。

菜品口味重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄?，F(xiàn)場制作一定比預(yù)制口味更好，但麥當勞采用了預(yù)制好的半成品漢堡，因為“30秒取到餐”最重要。

菜品豐富重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄。麥當勞將原本豐富的菜單砍到只剩“漢堡、薯條、可樂”三種，因為一旦菜品種類變多，出餐速度就會變慢，而“30秒取到餐最重要”。

這些，再加上其它眾多的斟酌、取舍，才有了如今定義了整個快餐行業(yè)的麥當勞。

 

有所為有所不為，這才是好的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在你明白，為什么只談“追求長遠利益”，不算是好的戰(zhàn)略了嗎？

 

02 為了心中的“長遠利益”，你愿意放棄多少短期利益？  

因為，這句話并沒有提到它的反面，它沒有放棄任何其它戰(zhàn)略。

“追求長遠利益”的反面是什么？應(yīng)該是“放棄短期利益”。換句話說，在制定“長遠利益”戰(zhàn)略時，就一定要同時想明白“我為了追求這些長遠利益，愿意放棄多大、多誘人的短期利益？”

知名商業(yè)顧問劉潤就曾一針見血地說過“很多管理者都容易犯一個錯誤：短期利益一毛不拔，但卻渴望能擁有長期利益。又想馬兒跑，又想馬兒不吃草；又想鵝下蛋，又想吃鵝肉”。

為了“長遠利益”，你能否果斷放棄已有的成熟盈利業(yè)務(wù)，放棄規(guī)?？焖僭鲩L的機會，忍受利潤的下滑甚至虧損？  

近期熱度很高的火鍋品牌“巴奴毛肚火鍋”，被許多人誤以為是初創(chuàng)的“網(wǎng)紅品牌”。其實，巴奴2001年就已經(jīng)成立，只是擴張極為緩慢。據(jù)巴奴官網(wǎng)顯示，整整20年下來，巴奴在全國總計只有69家門店。定位中高端市場的巴奴，在代表中國最高消費力的“北上廣深”4大城市，更是總共只開出了6家門店。

與之相比，巴奴的主要競爭對手海底撈，已經(jīng)在全球開出了935家門，在“北上廣深”4大城市，擁有197家門店。這兩個數(shù)字上，巴奴分別只是海底撈的7%與3%。

其實，2012年，巴奴的門店數(shù)量也曾一度突破100家，比現(xiàn)在的門店數(shù)量還多出一半以上。但是巴奴創(chuàng)始人杜中兵深感快速擴張與加盟模式為品牌長期發(fā)展帶來的隱形損害，于是，巴奴陸續(xù)砍掉了80%以上的門店，包括所有的加盟店，以及70%以上的SKU。

短期內(nèi)大幅關(guān)店、裁剪產(chǎn)品線，自然意味著短期營業(yè)額的下降，但是巴奴為了更長久的品牌發(fā)展，忍受了短期的下滑。這才有了如今業(yè)內(nèi)以“產(chǎn)品主義”著稱的巴奴。

娃哈哈，已經(jīng)是中國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，在《2020中國食品飲料百強榜》中，娃哈哈高居第7名。而據(jù)娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后自己所說，娃哈哈發(fā)展歷程中的關(guān)鍵一步，是1991年并購杭州罐頭廠。

當時的娃哈哈，飽受產(chǎn)能不足的困擾。于是，收購當時在國企改革浪潮中連年虧損的杭州罐頭廠，是發(fā)展的關(guān)鍵一步。宗慶后判斷，杭州罐頭廠擁有的土地、廠房、技術(shù)工人資源，對娃哈哈的長期發(fā)展將及其有利。

但在當時，吃掉杭州罐頭廠，意味著要同時吃掉罐頭廠6000多萬元的負債和近一千名退休職工的養(yǎng)老負擔。而此前一年，娃哈哈的年產(chǎn)值剛剛破億，利潤只有2224萬元，光是杭州罐頭廠的負債就相當于娃哈哈三年的利潤。

最終，為了企業(yè)更長遠的發(fā)展，宗慶后與娃哈哈依舊堅持買下了杭州罐頭廠包括負債在內(nèi)的全部資產(chǎn)，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

同樣的例子還發(fā)生在英特爾身上，如今以CPU業(yè)務(wù)聞名的英特爾，最早是靠存儲器起家并逐步壯大?？梢哉f，存儲器是當時英特爾的立足之本。但隨著整個存儲器市場的疲軟和日本企業(yè)的崛起，英特爾的業(yè)務(wù)遭遇了明顯的天花板，但畢竟仍是英特爾最大、最賺錢的業(yè)務(wù)板塊。用時任英特爾總裁格魯夫的話說，這種情況是“在死亡的幽谷中徘徊”。

于是，時任英特爾總裁格魯夫，和時任英特爾CEO摩爾，發(fā)生了那段著名的對話：

“如果我們被踢出董事會，換個新的CEO，你覺得他第一件事會做什么？”

“我覺得他會放棄存儲器業(yè)務(wù)。”

“那為什么我們不自己來呢？”

于是，英特爾關(guān)停了存儲器業(yè)務(wù)，裁掉了7000多名老員工，幾乎是公司總?cè)藬?shù)的1/3，并全力轉(zhuǎn)型當時剛剛萌芽，卻前景廣闊的微處理器業(yè)務(wù)，這才有了如今的英特爾。

所以，為了心中的“長遠利益”，你究竟愿意放棄多少短期利益？  

 

03 此消彼長，什么才是解鎖“長遠利益”的正確方法？  

短期利益與長遠利益之間，往往是此消彼長的關(guān)系。只追求一端，而放棄另一端，很可能導(dǎo)致整體戰(zhàn)略的失衡。

就如同《笑傲江湖》中華山派的劍宗氣宗之爭。劍宗以劍招為主，易速成，見效快；氣宗則苦練內(nèi)功，見效慢，但修煉20年后，威力當會遠超劍宗。雖然兩派都能誕生風清揚與岳不群這樣的一流高手，但最終武功獨步江湖的，一定是令狐沖這樣兼修劍氣兩家之長的人物。那么，究竟應(yīng)該怎樣去看待長遠利益與短期利益之間的平衡關(guān)系呢？

1.短期利益：確保生存  

雖說“長遠利益”對企業(yè)的長久經(jīng)營更為重要，但就如同經(jīng)濟學大師凱恩斯的名言：長遠來看我們都死了。在企業(yè)的生存都無法保證時，自然要靠短期利益先活下來，再去規(guī)劃長期。

這一方面，最極端的例子來自美國物流公司聯(lián)邦快遞（FedEx）。

聯(lián)邦快遞，如今是世界上最大的物流公司之一。年報顯示，2019年聯(lián)邦快遞營業(yè)額接近700億美元（約合人民幣4536億元），中國順豐、韻達、圓通、申通、中通五大物流公司，2019年營業(yè)額之和為2228億，只是聯(lián)邦快遞的不到一半。如今，在中國市場上也能越來越多見到聯(lián)邦快遞的身影。

但是，在聯(lián)邦快遞創(chuàng)立的早期，曾發(fā)生過一段連電影都不敢這樣拍的神奇故事。

那是1975年左右的一天，聯(lián)邦快遞因經(jīng)營不善而幾近破產(chǎn)。一天，聯(lián)邦快遞的公司賬戶上只剩下了5000美元，如果再沒有新的收入，下周一公司就只能關(guān)門大吉了。

那個連電影都不敢這樣拍的神奇故事就在此時發(fā)生了：近乎絕望的創(chuàng)始人史密斯（Frederick W. Smith）帶著這最后的5000美元，去了拉斯維加斯的賭場里玩21點！

結(jié)果，到了周一的早上，史密斯將5000美元贏到了32000美元，正是靠著這筆錢，史密斯讓聯(lián)邦快遞又多撐過了一周，最終等來了下一筆融資，令聯(lián)邦快遞起死回生。

華為創(chuàng)始人任正非也曾說“短期利益是確保生存，得能活到那個時候，才會看見長期戰(zhàn)略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。”

2.生存問題解決后，戒掉“毒癮 

然而，短期利益見效短、收益高。稍不注意，就可能會染上“毒癮”而無法自拔。史密斯的賭場搏命，實在是山窮水盡下的無奈之舉，賭場求勝不可能是任何一家公司的長遠之計。

解決了生存問題后，史密斯立刻就將聯(lián)邦快遞帶回了主營業(yè)務(wù)的正途之上。如果這一次的高收益讓史密斯上了癮，此后每日都沉迷于用公司的資產(chǎn)去賭場里博收益，那后果也就可想而知。

這方面最典型的反面案例，是曾經(jīng)的“中國乳酸菌飲料老大”太子奶。這款飲料是一代中國人童年的記憶，如今卻已幾乎銷聲匿跡，很大一部分原因便是“中”了早期高速增長的“毒”。

上世紀90年代中期，本是中國乳品行業(yè)發(fā)展的好時期，伊利、蒙牛、光明都成立于那個時代。1996年成立的的太子奶，本身產(chǎn)品質(zhì)量和增長情況都屬不錯，但急于求成的太子奶，卻在創(chuàng)始人李途純的帶領(lǐng)下走上了“完全靠營銷拉動增長”之路，并在這條追求短期利益，忽略長遠發(fā)展的路上，像中了“毒癮”一樣越走越深。

1997年，成立只有一年的太子奶砸下8888萬元天價，買下當年央視廣告“標王”位置，而當時太子奶的年收入不到500萬，甚至整個公司的總資產(chǎn)都不到8888萬的競標數(shù)額。但是李途純?yōu)榱烁咚僭鲩L，依舊采用了這種近乎瘋狂的行為。并在之后持續(xù)加碼，每年都拿出“未來N年”的利潤去砸廣告費，整個企業(yè)的增長幾乎完全靠營銷拉動。

在這種模式下，太子奶的業(yè)績曾“連續(xù)6年翻倍”，2007年是太子奶最后的巔峰，那一年太子奶的銷售額達到了17.6億元（李途純對外宣稱30億，后證明為數(shù)據(jù)造假）。但是，毒癮終有發(fā)作的一天，長期寅吃卯糧的太子奶在2008年金融危機中資金鏈斷裂，創(chuàng)始人李途純后來也因“非法吸收公眾存款”而鋃鐺入獄。如今的太子奶在經(jīng)歷了破產(chǎn)重組后重新上路，但早已無法再現(xiàn)當年的輝煌。

可以為了生存去追求“短期利益”，但能否在難題解決后及時抽身，才是對一家企業(yè)的真正考驗。

3.規(guī)劃宏偉藍圖時，別忘了想想代價  

在及時抽身后，接下來該規(guī)劃長期的宏遠藍圖了，但正如前文所說，在規(guī)劃之初，就要同步考慮清楚：我要放棄多大、多誘人的短期利益？

眾所周知，星巴克的核心戰(zhàn)略是“打造第三空間”，即為消費者打造除“家庭”“工作”之外的“第三空間”，讓星巴克成為“人文社會的連接力量”。因此，星巴克的一系列舉動都是圍繞“促進人與人之間的交流，打造一個供大家交際和休閑的社區(qū)”

而讀完“星巴克之父”舒爾茨的自傳后，我們發(fā)現(xiàn)，舒爾茨早在星巴克擴張之處，就已經(jīng)想好了打造“第三空間”需要進行的一系列步驟，以及其要付出的代價。

首先是善待員工  ，想帶給顧客良好的體驗，必然要先從善待員工開始，心中帶有“怨氣”的員工一定難以服務(wù)好顧客。星巴克內(nèi)部員工之間會互相稱呼“伙伴（Partners）”，以打造平等、友好的工作氛圍。

同時，星巴克還是全美國首個為每周工作20小時以上的兼職伙伴也提供綜合醫(yī)療保險的私人公司。在1991年星巴克上市前夕，星巴克還向所有伙伴（無論全職還是兼職），都平等發(fā)行優(yōu)先認股權(quán)。雖然這樣會帶來短期財務(wù)上的負擔，但為了打造“第三空間”，舒爾茨說“這是我們制定的最好的決策之一”。

在開店策略上，星巴克選擇了“密集開店” ，仔細留心就會發(fā)現(xiàn)，城市中可能在500米內(nèi)就有2-3家星巴克。這是為了更好的分散客流、提供更多座位、減少排隊時間，畢竟，一家動輒排隊一個小時，大家只能站著喝飲料的門店，不太可能成為“第三空間”，盡管這會在短期上造成開店成本的上漲。

內(nèi)部設(shè)計上，星巴克選擇讓顧客盡可能“舒適”，鼓勵人們在店中“多逗留一會兒”，而不是像一些快餐店為了提高翻臺率，希望顧客“吃完就走人”。盡管這會顯著降低門店的翻臺率。

公司本著“誠信為本，微利經(jīng)營”的宗旨，“安全、衛(wèi)生、健康”的經(jīng)營理念，服務(wù)于省內(nèi)外近百家企事業(yè)單位。公司自創(chuàng)建以來，建立和健全了合理有效的組織運營結(jié)構(gòu)，重點加強食品衛(wèi)生監(jiān)控力度，視食品安全及菜品質(zhì)量為生命，非常注重員工管理與培訓工作，加強辦公現(xiàn)代化管理等一系列措施， 現(xiàn)已形成了以食堂承包、企業(yè)后勤、餐飲服務(wù)、物業(yè)管理為一條龍的專業(yè)化實體公司。

 

遼寧榮峰餐飲服務(wù)管理有限公司 2021.1.27