“這家給3000，那家說我給你3500，來吧，不用說員工肯定用腳投票，你就要漲工資。”
“招工難，留人更難，裁人不要想，給工資高高的，還不能拿考核來約束管理。”
“我們后期為了上市，社保正規(guī)支出約3%，利潤的三分之一沒有了。”
在團餐企業(yè)經(jīng)營的考核與激勵組織力沙龍第一期論壇中，來自全國各地20多家的團餐企業(yè)代表，就用人管理和考核激勵等話題進行了學習、交流與分享，其中，很多企業(yè)代表談到了用人成本這一話題。
對員工，不敢降薪，很多老齡化用工不愿意繳納社保，為了合規(guī)起見，社保中需員工繳納的部分可能都要企業(yè)一并負擔。“員工一個月就拿三四千，如果讓員工自己再出社保的個人部分幾百塊，跟員工也不好解釋。”
對甲方對顧客，不敢隨意漲價，競爭本就激烈，“漲一點價，就算顧客不在意，也解決不了壓力。大面積漲價，是真不敢。”
一般來說，人力成本占比在25%-30%之間，僅次于食材成本，是團餐企業(yè)三大主要經(jīng)營成本之一。那么，如何解決這樣的用人成本矛盾呢？
通過大家的討論，團團認為，總結(jié)起來就是三個字：省、效、去。
首先普及一下：靈活用工模式起源于20世紀20年代的美國，全球經(jīng)濟大蕭條和二戰(zhàn)刺激了靈活用工模式的發(fā)展。70年代日本經(jīng)濟進入低迷期，日本由此成為靈活用工最普遍的國家。
這幾年，隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)升級、增速下降，靈活用工模式開始日漸重要，2020年的疫情，加速了餐企靈活用工的進程，同時團餐行業(yè)也可適用。
很多企業(yè)代表也著重分享了這一趨勢：
第一，可采取多種靈活用工形式以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標：
（1） 企業(yè)采用短期性用工，與員工簽訂的勞動合同期限不超過一年。
該形式主要適用于技術(shù)含量低且勞動替代性強的崗位。這種合同期限短，企業(yè)可以縮短對員工的管理、考核周期，并根據(jù)員工的綜合表現(xiàn)，作出終止勞動合同或是否續(xù)簽的決定。
（2）采用間歇性用工。企業(yè)往往由于生產(chǎn)經(jīng)營任務不夠飽滿，工作量達不到勞動定額標準規(guī)定，實際在崗員工數(shù)量相對富余。這種情況下可要求部分員工中止履行勞動關系，暫時退出崗位，同時相應調(diào)整工資待遇，待日后視生產(chǎn)經(jīng)營需要重新返回崗位。
（3）采取服務外包。具有階段性工作特點的企業(yè)對于有時間要求的一定項目或工作任務，采用服務外包的方式，與專業(yè)外包公司合作與員工簽訂勞動合同期限的起止日期。
（4）采用季節(jié)性用工。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營任務季節(jié)性明顯的特點，來確定使用勞動力的數(shù)量和和確定勞動合同的期限。
此外，為了降低管理成本，減少人工成本，軟化勞動關系，并進一步提高企業(yè)對市場的快速反應能力，通過靈活用工對勞動合同主體和企業(yè)進行分離：
（1）采用勞務輸入（也稱勞務派遣）。企業(yè)與社會中介機構(gòu)或人才服務中心簽訂服務協(xié)議，由中介機構(gòu)派遣符合企業(yè)需要的人員，這些人員系與中介機構(gòu)或系統(tǒng)外部單位建立勞動關系。
（2）采取勞務輸出。利用大企業(yè)的系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場作為中介，與其他單位簽訂委托協(xié)議，從其他單位輸出部分員工到本單位。這樣節(jié)省了外部人員招聘費用，提高了系統(tǒng)效益。
（3）采用人才租賃。系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場扮演了中介的角色，本單位與其它單位簽訂人才租賃協(xié)議，對特殊人才、急需人才或高層次人才進行租賃或借用。
第三，為了使企業(yè)更加專注核心業(yè)務，將企業(yè)與日常人事管理進行了剝離：采用人事代理。
企業(yè)與社會人才市場中介機構(gòu)簽訂人事代理協(xié)議，委托后者為員工辦理檔案保管、發(fā)放工資、繳納社保、評定職稱、進行素質(zhì)測評等事項。
靈活用工模式絕不只是一種應急措施，而是未來的一種重要趨勢。
之前，我們做過一個調(diào)查，團餐行業(yè)的人工成本以24.4%的增速，成為成本增速最快的一項。
在這里需要介紹一個FLR比率，即食材成本、人力成本、可能存在的租賃成本所占營業(yè)額的比率，直接影響了團餐的可盈利空間。之前一位業(yè)內(nèi)人士就提到過，理想FLR比率在55%-60%之間，超過70%則可能不賺錢，超過75%就會非常危險。
從用人成本考慮，對于團餐企業(yè)來說，需要做的一件事，是提高人效。
當團餐企業(yè)員工數(shù)量達到上百人以上，排班、考勤管理是讓管理者非常頭疼的事情。排班過多，干不完工作的員工消極怠工，工作沒有積極性；排班過少，員工懶懶散散耗時間、磨洋工，導致離職風險率高，人工成本損耗直線上升。
一般來說，對人效、人時營業(yè)額、人時待客數(shù)、工作有效性、產(chǎn)品工時等人效相關指標的精準測算，可精準計算實需工時；通過營業(yè)額預估及人時營業(yè)額標準設定，可計算每日總量控制。
那么，剩下的，要劃線排班，讓一個人發(fā)揮他工種最大的作用。用四個人的錢雇三個人，讓他可以干五個人的事情。
這樣做的巧妙之處在于，降低人工成本的同事，提高了個體的收入，讓員工不反對、不抱怨，反而干勁十足。
舉個例子，團餐后廚用工，可以分為高、中、低三類，保留高級人員，主減中級，其次減低級。就拿炒鍋來舉例，1個炒鍋主管會配3個炒鍋師傅和5個打荷工(1個荷王加4個打荷)，即1︰3︰5的比例。現(xiàn)在炒鍋主管不變，3個炒鍋師傅只保留1個，5個打荷減掉1個，保留4個，成為1︰1︰4的比例。
為什么這樣配比呢？因為高級人才培訓起來成本很高，也不容易，不能隨意減掉。中級人員工資也不低，保留太多會增加后廚成本。而低級人員工資成本不高，可以少減一點，多保留。
解決人工成本居高不下的現(xiàn)狀，根本是要改變用人模式，引入標準化，即能節(jié)省人工，提升團餐產(chǎn)品出品品質(zhì)，同時利于快速復制，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。
就拿一道簡單的宮保雞丁蓋飯來說，別說1000個廚師能做出1000種口味，同一個廚師也可能因為食材、調(diào)料多少、火候、操作不一。
如果食材已經(jīng)是切配好的凈菜，所需的調(diào)料是復合料包，只需大廚簡單一炒呢？甚至直接用炒菜機器人復熱？
在這個過程中，人員根據(jù)操作手冊，把原材料根據(jù)菜品要求，加工好形狀、大小、份量，就可以輕松完成有品質(zhì)保證的出品。更何況，有些還是經(jīng)過中央廚房或者集中加工處理過的半成品，基本只需要按步驟簡單操作即可，省時省力，且出餐速度有保證。
在標準化產(chǎn)品、運營的模式下，原來需要五六個人的后廚，現(xiàn)在可以減少到三個人。
此外，因為生產(chǎn)的標準化，基本上是包含了整個流程環(huán)節(jié)，從食材選擇的標準化，食材加工的標準化，然后生產(chǎn)工藝的標準化，食品儲存的標準化等等，這些環(huán)節(jié)的標準化的作業(yè)，它本身一定會大大的提升整個食品安全的系數(shù)。
我們看到智慧化設備在這個過程中同樣發(fā)揮了作用：
目前市場中很多設備方提供一系列智能定制廚房裝備，結(jié)合智能廚房管控系統(tǒng)，實現(xiàn)高效、環(huán)保、安全的中餐廚房流程監(jiān)管。智慧廚房提升團餐標準化水平后，減少了團餐企業(yè)對大廚的依賴;此外，通過智慧廚房統(tǒng)一處理制作流程，減少后廚的洗、切、配等內(nèi)容，降低后廚人員配置。
